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五年前，柳傳志作為電腦制造商聯想公司的創建者和董事局主席，宣布斥資17.5億美元收購IBM歷史悠久的PC業務，從而在全球商界引發了一陣不小的震動。此次交易令聯想躍居全球第三大PC制造商，也標志著中國企業第一次接管一家美國大公司的業務。并購結束后，柳傳志卸任聯想董事局主席——僅留任非執行董事，以便為新組建的中美領導班子讓路。

但是，這兩家公司的合并進行得并不順利。聯想的消費類產品非但不能從中受益，公司的兩種管理文化之間還在醞釀內部斗爭。聯想的股票價格受到拖累，從2007年10月時的22.50美元猛跌到次年12月時的5.50美元。2008年底，金融危機爆發，聯想第三季度財務報告稱，公司的虧損接近9700萬美元。

去年，聯想董事局終于有所行動。收購IBM之前的核心管理人員楊元慶改任CEO，接替辭職的美國人威廉?阿梅里奧；柳傳志再次擔任董事局主席一職。此外，聯想還啟動了全新的商業戰略。

這些調整開始奏效：公司于2009年后半年開始重新盈利；《商業周刊》評選柳傳志為“中國最有影響力人物”。11月11日，聯想發布第二季度財報。得益于歐美訂單和新興市場需求的增加，公司盈利提高44%。聯想該季度的凈收入總額為7660萬美元，而去年同期的收入為5310萬美元。

近期，在法國里昂召開的“世界企業家論壇”上，沃頓知識在線采訪了柳傳志，探討聯想的發展歷程；他作為首位接管美國企業的中國CEO有怎樣的感受；以及他和新的管理團隊將如何重塑聯想品牌等話題。

以下是雙方對話的文字編輯版。

沃頓知識在線：談談聯想早期的情況好嗎？

柳傳志：我們在1984年11月創建了這家公司，最初有11個研究員，中科院計算所投資20萬元人民幣，這筆錢在當時相當于3萬美元。剛開始，它就是一家在北京某單位正門接待室里辦公的小公司。

沃頓知識在線：當時你們面臨哪些困難？

柳傳志：公司創立初期面臨很多挑戰。第一個就是，我們都是研究員，對于如何經營企業一竅不通！資金也是一個問題——那時，一部電腦約為1萬美元，所以我們只買得起三臺電腦。但是最大的挑戰還是計劃經濟造成的。我們需要進口元部件，但政府不予配合。所以，我們只能從黑市上購買。這些困難和挑戰不同于今天的企業家所面臨的問題；得益于中國的市場經濟，情況已經大為改觀。不過，盡管存在種種挑戰，我們還是非常成功的：我們與跨國品牌競爭，為中國企業樹立了信心，為中國進入世界貿易組織鋪平道路。

沃頓知識在線：你是有史以來第一位接管美國企業的中國CEO。感覺如何？

柳傳志：這個消息在當時非常轟動。人們將這件事情比喻為“蛇吞象”。絕大部分人都不看好。他們認為我們很勇敢，但必將失敗。我還記得，在并購行動后，我在一所中國商學院面對EMBA專業的一群學生發表演講。我問他們，有多少人對于這次并購有信心？只有兩個人舉手。我看了看，發現這兩人都是聯想的員工。

沃頓知識在線：為了將IBM的PC業務融入聯想，你當時采取了哪些具體措施？

柳傳志：合并之前，我們設想了每種可能的風險。因此，當兩家公司合并的時刻終于到來的時候，進行得非常順利。我們首先希望將（筆記本電腦）品牌ThinkPad融入公司。第二步是吸收技術。第三，我們需要結合全球的資源：銷售渠道、分銷渠道和員工。

沃頓知識在線：盡管您曾經計算過收購的風險，但在兩家公司真正合并時，您遇到的最大挑戰有哪些？

柳傳志：我們面臨三個非常嚴重的風險。第一：并購后，客戶還會購買公司新所有者的產品嗎？第二：員工還會不會繼續為新雇主工作？以及第三：中式和西式管理方式之間會不會發生沖突？

沃頓知識在線：那么，是否出現過管理層面的沖突？來自不同文化的人們之間是不是很難建立信任？

柳傳志：我必須說，在一定程度上是有困難的。絕大部分問題存在于高級管理層。

沃頓知識在線：為什么會這樣？這與權力結構的校準方式有關嗎？

柳傳志：在以前的管理模式下，每當需要做出重要決定時，CEO只需要和該決定直接涉及的部門主管進行商議。管理層的其他成員只需要在最后投出贊成票即可。

沃頓知識在線：也就是說他們的贊成票是預料之中的結果？

柳傳志：是的。他們不參與討論，因此必須同意。

沃頓知識在線：后來的企業文化變成什么樣了？

柳傳志：在前期的情況——也就是并購之后、危機發生之前——公司并不在意兌現承諾這條原則。高層管理人員年年制定預算。但是，每當某個季度目標無法兌現時，他們就會降低期望。董事會目睹了多次管理層不能兌現承諾的例子。下屬和經理也存在類似的情況。制定目標的時候，下屬有時會提出過高、或者過于夸大的目標。但是經理卻不會說什么，因為他們擔心這樣會疏遠員工。另一方面，有時候是經理給下屬提出不切實際的目標，下屬也不會說出來，為的是避免批評自己的老板。

沃頓知識在線：金融危機時發生了什么？

柳傳志：2008年第四季度，經濟形勢惡化。我們蒙受了巨大的損失。當年最后三個月——也就是10月、11月和12月——是非常非常陰暗的日子。董事會就是在那時采取了具有決定意義的行動。前董事局主席楊元慶成為了CEO，我再一次擔任董事局主席一職。公司重新調整，進行重組。

沃頓知識在線：聯想的新權力結構是如何校準的？

柳傳志：我們目前組建了一支九人的領導層——四名中國人，四名西方人，三個來自美國，一個來自歐洲。這九人代表了公司的各個方面，結合了東西方的人才。這支團隊相互之間非常了解，都很合得來，相處融洽。

沃頓知識在線：這支新的管理團隊會不會采用更加集體化的決策流程？

柳傳志：每個月，他們都會聚集在一起討論公司的各種問題。每個人都很盡心、都有發言權。每當需要做出一個重大決策的時候，他們會考慮到宏觀環境和公司的細節——每個人都會考慮，這項決策會對自己的職能產生怎樣的影響。是的，這種決策方式會花費更多的時間，但對于關鍵的問題，這種策略是最好的，最終達成的決策也是最佳的。

沃頓知識在線：談談你希望塑造的公司文化吧——也就是你說的“聯想之道”。

柳傳志：我們非常關注企業文化。文化就是核心價值觀：“聯想之道”意味著，我們說到做到，盡心盡力。如今，“聯想之道”是聯想并購后狀態的另一種說法。新的公司文化——“說到做到”——并不僅僅是一種態度。當我們提出一個目標時，會仔細考慮，確切知道應該如何做才能達到這個目標。

沃頓知識在線：“聯想之道”如何反映您對待員工的方式？

柳傳志：我們的核心價值觀的關鍵在于“以人為先”。我們需要確定員工是熱愛這家公司的。當我們獲得成功時，需要用獎勵的方式回饋員工。我們還要關心員工，確定他們生活舒適。

沃頓知識在線：公司的新戰略是什么？

柳傳志：過去，公司關注的是成熟市場，很少關注新興市場。但新的管理團隊有不同的想法，我們不斷加大針對新興市場的投入。過去，公司的客戶基礎是商業客戶，消費類產品很少。但今天，公司的個人電腦用戶增幅已經超過了商業客戶。而公司的高層以前并不關注這個市場，沒有制定個人電腦業務的增長策略。現在，因為策略上的正確，公司的業務更加穩固了。

沃頓知識在線：能否舉幾個更加關注消費產品市場的例子？

柳傳志：我們公司不斷推出大量針對普通消費者的產品。今年，我們推出了ThinkPad Edge，這是一種輕便而強大的筆記本，面向小企業市場；我們推出了結合個人電腦與智能手機的產品Skylight smartbook。此外，我們還會推出帶有可拆卸屏幕的筆記本IdeaPad U1 hybrid。不僅如此，為回應蘋果的iPhone，今年我們在中國推出了樂Phone 3G智能手機，并且還會在新興移動互聯網領域推出更多產品。聯想的市場份額從危機發生前的7.6%提高到了目前的10.4%，個人電腦業務在全球市場的份額排名第四。

沃頓知識在線：據我們所知，中國上個月剛剛成功研發出世界上運算速度最快的超級計算機。中國人將因此獲得怎樣的優勢？您是否認為，這條最新消息恰好是美中計算機技術現狀的寫照？

柳傳志：我認為，就全球各地的人們所使用的電腦而言，70-80%是在中國進行組裝的。一些元部件，比如內存和顯示器，卻只有20%、30%或者40%產自中國。而對于操作系統等軟件組成來說，這項技術（的主動權）尚未掌握在中國人的手中。至于中國新研發的超級計算機在象征層面有何意義，我并不想多做評論。

沃頓知識在線：隨著中國國內消費規模的增加，您是否認為全球高科技企業會根據中國消費者的口味、而非美國消費者的口味來決定自身發展方向？

柳傳志：中國人無疑會對IT企業的走向發揮更大的影響。汽車和個人電腦的使用量幾乎與美國相當。而且，中國有8億手機用戶，規模之大不言而喻。我們已經看到，中國人影響到了一些技術的發展和普及。十年以前，短信還并不十分流行。但是在中國，發短信已經是非常普遍的事情了。中國人逢年過節的傳統之一就是問候親朋好友。打電話需要很長時間。因此，當短信技術出現后，很多人選擇了發短信的方式。發短信由此在中國流行開來，最終也在西方國家普及開去。

沃頓知識在線：對于有興趣在中國市場開拓業務的美國企業，您有什么建議嗎？

柳傳志：如果我碰巧收購一家，我會告訴你答案。

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（來源：沃頓知識在線 編輯：崔旭燕）